1、员工的绩效得分比较集中，没有真实反应员工的真实业绩水平；

2、二次分配虽然涉及员工多，但结果区分度较小，金额较低，对员工的触动作用限；

3、有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点变化。

4、部门指标能较好的评价部门业务，不过具体到员工考核，实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估。

李老师，这个是最近遇到问题，请问如何解决啊

简答如下：

1、 首先要关注的是绩效考核的目的：主管以及员工，他们在工作上、业务上有没有问题？有没有达成员工工作改进的压力和动力？

2、 如果领导们认为员工的工作已经做得差不多了，也没有什么需要特别改进的地方，那么，和谐为上——他就不会去增加得分差距，【员工的绩效得分比较集中，没有真实反应员工的真实业绩水平】、【二次分配虽然涉及员工多，但结果区分度较小，金额较低，对员工的触动作用限】、【有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点变化。】也都无所谓了。

3、 如果【领导们、主管们】事业心比较强，他就不会满足于日常维持、就不会满足于无所追求的样子，那么，我们的绩效考核就必须要在【工作需要改进的地方】聚焦！！

4、 什么叫聚焦？就是要把20%，或是30%的绩效工资幅度用在【需要改进的地方】。比如说：他现在已经做到92分，但是我们是希望他在92分基础上去【精益求精】，那么，我们就必须把其收入的【20%或30%绩效工资】用在这部分工作的完成上。

5、 换句话说：岗位工作标准中，不能采用给分法，而要采用【扣分法】。比如他的岗位工作标准有50项，你就不能按照【平均每项2分】的方式去做，而是应该、或可以：每一项做不到扣分20分，50项中，若有5项做不到，就是零分，那么这个【20%或30%绩效工资】他就一分也拿不到！！

6、 如果把这个做法，加到【部门经理们】的头上，如果他的部属有工作做不好采用这种【反向扣分法】，他又要承担连带责任，那么，他对手下就不会【随便打分】、就不会【没有差别】了。

7、 所谓，问题的关键就是：主管们、管理者们，有没有精益求精的必要？有没有精益求精的压力？公司对主管们、公司对管理者们，有没有精益求精？

8、 如果公司对管理者们，也都不是精益求精、对个别没有做好的部分也只是小小地、象征性地扣一点分，那么，主管们对员工的工作，也就不会精益求精，对部属的考核也就会【和谐】【模糊】了事。

9、 绩效考核的目的，是要形成改进的压力、和工作的动力！

10、             但是，如果公司整体业绩是满意的、是达到了领导们的【心理预期】的，那么，领导们就不会再那么辛苦地、斤斤计较地对手下【区分好坏】，而是会【一团和气】。

11、             所以，一个公司，首先是领导者、经理人要有【改进的压力】！

12、             然后把这个压力通过【聚焦有问题的地方】，去放大、去【纠错】。

13、             否则，就会是【皇帝不急太监急】，做人力资源的，就会很辛苦。

14、             有关【反向纠错法】，推荐阅读李泽尧著作《管理的技术》