风格迥异

阮英公司是一个特种车辆改装厂，产品是一些特种车辆的制造，一般来说都是客户的定制产品，量都比较少，而且每次的品种都有所不同。在这个状态下，公司采用项目管理的方法进行生产，每一个订单都是一个项目，以技术牵头成立项目组，项目组长对产品负责，而且成本、利润结算也是以项目为单位。因而项目经理责任大，担子重，权力也大。

前任的一位采购经理的性格比较随和，认为采购部门的功能主要体现在服务上，以项目为导向的定制化车辆，每次采购的物料都有所不同，技术部门需要为定制车辆重新设计，采购经理要求部门的员工，为技术部门寻找、选择供应商，和技术部门一起制定规格书，因为技术性比较强，与供应商的价格谈判也是和技术部门一起进行，最后的决策是大家一起做出的。

应该说，由于采购经理的这种以服务为导向的指导思想和强烈的沟通意识。这个部门与技术部门的配合非常好，无论是部门的员工，还是技术部门的员工对采购工作的满意度评价也非常好，管理层对采购工作也基本满意，总经理唯一的忧虑是，采购部门对价格的控制是否严格，并没有一个指标表示。采购部门所用的方法是，几家供应商报价，最高价与谈判后的最终成交价之差，就是采购的成本节约。但总经理认为，这个指标虽然客观，但并不能完全反映出采购的努力，采购是否得到了最佳的价格，是否还可以得到更好的价格呢？不得而知。但也找不到其它有效的手段衡量。

阮英公司有一个制度，采购经理是一个敏感的岗位，需要定期轮岗，规定两年轮换一次。总经理也希望通过轮岗加强采购的价格控制，决定将财务经理调到采购部做经理。

新的经理带来了新的作风，他的理念是采购是最终价格的把控者。他认为采购和技术要有明确的分工，技术上的问题，规格书由技术部门说了算，而采购着重于价格谈判，分工明确，流程清晰，工作效率大为提升。但老板对“采购是否得到了最佳的价格，是否还可以得到更好的价格呢？”并没有得到圆满的答案。在工作中也遭到了技术部门的抵制，认为价格比过去更高了，特别是项目经理，是对这个项目的预算计划和预算的执行负责，但价格却由采购部门确定，出现超预算时，采购部门又不对此负责，而还在弘扬和计算谈判的“成本节约”。项目经理与财务经理同样性格，是一个果断，喜欢做自己决定的强硬派，互不相让。而他们的作风又影响到下面人的工作态度，技术部门做好规格书，就扔给采购部，当起了甩手掌柜，不再关心了，采购员虽然非常努力去谈价格，但因为对规格书，特别是技术问题不太清楚，谈判也只是讨价还价，对于供应商开出的让步方案，如果涉及到技术问题，无法回应，供应商则欺负采购员不懂技术，用技术不可行等借口而拒绝降价。工程师则反过来抱怨采购部门能力不强，价格上无所作为，采购员觉得在谈判中举步维艰。

讨论：

1.  您认为两位采购经理的工作作风和性格更适合于什么样的环境？

2. “采购的职能是服务”；“采购要最终控制价格”，您同意哪种观点？为什么？

3.  如何使得采购与项目的目标保持一致？

1.  如何计算采购的成本节约？还有哪些指标和方法？ 

点评：

管理理论上对于销售和销售经理的性格有比较统一的认识，需要有力量型的性格，但对于采购人员的分析比较少一些。更多地取决于企业对于采购的定位：是把关者还是协调员，从而产生两个目标：“采购的职能是服务”，及“采购要最终控制价格”，但采购的一个最重要的使命是：“保障持续的供应”。在这里值得提出的是，采购经理应该将采购的工作拔高一些，更多地聚焦于战略层面，采购作为企业中的基础职能，其战略必然是由企业战略所决定的。在充分考虑企业战略的基础上，采购部门必须制定自己的采购目标和采购战略。采购的目标包括降低采购成本，缩短提前期，改进采购质量，降低采购风险，改善供应效率（成本与价格、时间与交货期、质量与绩效）等，采购战略的制定需要分析影响企业采购战略的因素，例如，市场环境，企业规模和地域，企业运营管理模式，采购组织设置，供应链一体化程度，供应商的选择等等，采购战略规划包括市场预测分析，制定采购战略与战术，供应商管理，采购成本控制，改善采购与供应流程，采购谈判策略与合同规范，产品研发与替代支持，采购团队建设，采购绩效管理等内容。做好采购的规划和目标，建立好适应企业的组织机构，及采购的流程，案例中的问题就会比较好的解决，而不是头痛医头脚痛医脚，采购管理者扮演救火队员的角色。

在采购管理中，有效的采购管理者应当具备三种基本技能的交织:技术性(technical)技能、人际性(human)技能和概念性(conceptual)技能。在不同的阶段，不同的职位，不同的企业，这三种技能的比重有所不同。

对于采购成本降低的计算，有这样几种方式，对于项目及工程性质的采购，往往多为一次性购买，没有过去的数据做比较，多用成本降低（cost deduction）的方法计算。例如公司欲采购一台设备，目标价（或者是预算）为95万人民币，供应商A报价为120万，供应商B报价为110万，供应商C报价为70万，采购经过考察，发现供应商C虽然报价低，但能执行合同，满足要求的风险太高，放弃了供应商C，最终与供应商B谈判后，成交价为93万，那么采购成本的降低可以有四种结果：

1. 成交价与最低报价之差： 93-70=13万，也就是高出了13万；

2. 成交价与所成交的供应商原始报价之差： 93-110=-17万，也就是为公司节约了13万；

3. 成交价与最高报价之差： 93-120=-23万；

4. 成交价与报价平均值之差： 93-（70+110+120）/3=-7万；

5. 成交价与公司的目标价（或者是预算）之差： 93-95=-2万；

没有一个统一的规定，在实践中，以上几种计算方法都在应用。

对于经常性采购，如生产原材料，常常采用PPV（PPV：Purchasing Price Varies 采购价格变动）衡量。

PPV>0，则采购成本上升，PPV<0，反映出采购成本降低的实现，注意到，分子中用的是去年的量，也就是采购去年相同的量在今年所需的花费。

如果在PPV公式中，将分子的比较对象改为公开市场价格，则PPV成为与公开市场的比较，还可以与目标成本相比较；及与基年的比较。