供应商评估案例 1
当史洪涛驾车行驶在高速公路上的时候，他感到非常高兴。他已经实现了自己的梦想，被聘为温特公司的质量经理，这是一家为自动威尼斯式百叶窗、窗帘和轻质铝门制造电动机的公司。温特公司拥有大约1300名员工，正在经历一段迅速增长时期。坐在他旁边的是丁文芳，卡尔塞公司的供应商质量管理经理，他今天要去温特公司访问。丁文芳搭了史洪涛的便车。卡尔塞公司就是自动威尼斯式百叶窗的生产商，温特公司的最大客户。
史洪涛法国著名商学院的博士学位，在校期间，他已经完成了六个月的培训任务，还帮助莫菲公司取得ISO9000认证，莫菲公司接着就雇用了史洪涛作为其质量调度员，他在这个职位上工作了两年。莫菲公司也是为遮阳百叶窗制造电动机，以其高质量的产品而闻名。
在雇用史洪涛的时候，温特公司相信他们将有能力提高其电动机的质量，温特公司因电动机有时会在运转中莫名其妙停止，而收到客户的抱怨已经不是第一次了。
史洪涛走进办公室，今天的工作计划是完成质量部的战略规划，给质量部十二名员工做出一个新的组织结构，原来他们在生产经理手下工作，这个计划要在周五向管理层报告。当他坐下的时候，门被推开了，温特公司的总裁走了进来。
“史洪涛，你必须寻找出我们的质量问题，收到了很多客户对于我们新型电动机DLW-1455的抱怨。一个事故尤其让人烦心，因为是大客户，在一次露天晚间演出时，幕帘被卡住了半截，当时正是一场大演出，真是非常的难堪。我真的不知道问题出在什么地方，但依我看来，那些生产人员表现不是很好。我已经有一段时间没有去过生产线了，但生产经理说他的工人缺乏动力。这个问题交给你来解决吧。”
当总裁离开的时候，说这周他会出去一段时间。史洪涛叹了口气，不得不下去看看LW-1455型电动机的生产线。
“天哪，今天好热啊！”他从生产DLW-1455型的车间前门进入，这里的温度和外面的温度没有太大的差别，迎面看到生产经理，正在和这个生产线的主管进行着激烈的讨论：
“好，我们别无选择，”主管说道，“供应商发送给我们铜线的直径不对，但我们却能够通过稍微改变线路就可以用它工作。这样做不是很容易，但我们满足了作业时间表的要求，这种铜线的供应商不是十分可靠，收到这种不符合规格的材料已经不是第一次了，还有，到货还不准时。”
史洪涛和生产经理说，DLW-1455型电动机的生产有一些困难，生产经理正在发怒，明显的是被主管的话激怒的。
“咱们的总裁真是一个老糊涂，他虽然白手起家，将一个家庭作坊变成目前的状况，但他老人家老糊涂了，总是在抱怨。这里没有任何问题，当然，有时必须关闭生产线，因为一些机器出现失灵，但总是有很多的在制品，不会造成生产线的全线停产。虽然供应商的零件有些不符合规格，你也知道我们的规格的确是非常的严格，但是，操作人员都是非常聪明的，他们总是能够修理这些有缺陷的零件，我们总是能够满足需求的。”
“你介意我到处看看吗？” 史洪涛说道。
“你不会在这里发现任何问题的，我不明白为什么他们聘用了一个质量保证经理，我们自己就能够解决所有的问题。”生产经理继续说道，“让我陪你去吧！”
“不，谢谢！我希望一个人去。” 史洪涛说。
史洪涛沿着生产线从后往前走，这里是给底盘钻孔的地方，他注意到许多底盘都放置在钻孔机器的旁边。
“这些是什么？”他问操作员。
“这些是废品。” 操作员说，“我仅在这条线上干了三天，刚从配线部门调到这里来的，所以还不能够完全掌握操作这些钻孔机器。”
“难道工长不能帮助你吗？” 史洪涛询问道。
“找他也没有用，再说，听说他今天休病假。”
史洪涛想：“我想知道他们如何使用统计流程控制。”他继续走下去，来到了组装电动机控制器的车间。这里包括六个步骤的工序，由女工来操作，她们的职责是将金属线卷起，焊接并连接恰当的结合点。在第三步和第四步之间堆放着一堆半成品。第四步的操作员，一个汗流浃背的五十多岁胖妇女，为赶上操作进度看起来很吃力。第五步和第六步的操作员在完成其工作上看起来没有任何问题。
“红箱子里的这些控制器是干什么用的？” 史洪涛问道。
“这些是需要返工的部分，1号岗位的操作员朱美萍把仪表盘装反了。”这个操作员回答道。
史洪涛继续前进来到研发部门。
“嗨，孙大卫，你们正在做什么？”他对研发部门的负责人说道。
“我们正在研究如何改变DLW-1455型电动机凸轮轴的图纸，对这个设计不满意，一直没有最终定下来，供应商在加工过程中也不时出现问题。”孙大卫率直的说。
史洪涛沿着生产线继续向前来到制造刹车装备的车间，途中他经过了负责制订计划和排程的苏丽华的办公室。他走进去，苏丽华的办公室很乱，在办公桌的一角放着一台电脑，屋里的其他地方堆满了纸张，订货表和图纸。
“早上好，丽华，你看起来很忙啊！” 史洪涛高兴的说。
“我正忙着制订公司所有产品的整体计划，我已经想出了一种我认为比较合理的整体计划，但我们的销售人员不断的修改他们的要求，开始是升高，然后又下降。我不知道是来还是去，每天早上，当查询MRP系统时，就会发现一些条目被更改了，有时是销售情况变化，但不总是这样，这就意味着必须不断修改向操作人员发出的工作指令。”
正在说话的时候，电话铃响了，苏丽华拿起电话，打电话的人声音很大，听出来是生产经理的高嗓门，苏丽华和他说了一会后就放下了电话。
“我必须快点去，”苏丽华说，“3号铣磨机停止运转了。”说着，他就离开了。
史洪涛看了看表，都快到午饭时间了，他感到今天早晨已经看得够多的了，所以径直回到了自己的办公室，他很高兴远离了DLW-1455生产线的噪音。
回到办公室以后，史洪涛坐在桌子上扫了一眼那份完成了一半的质量战略规划报告。他还想到要处理DLW-1455型电动机的问题。
这一切丁文芳都看在眼里，而现在，坐在史洪涛旁边的椅子上，准备着他自己的报告。
讨论：
你如何从供应商管理和生产运作的角度评价温特公司的质量情况？你建议应该采取什么样的改进措施？给温特公司的质量状况做一个评分。
点评：
看起来情况糟透了，要是罗列温特公司的质量问题，可以列出一系列出来：供应商的来料不合格却自己在生产线上修善，不合格品没有标识，没有统计，SPC也没用看到在应用，生产流程的工艺安排显然的不合理，工艺分析，时间分析，岗位分析等IE工程的基本工作都没有开展，人员上岗前没有培训，工序之间没有检验，环境温度，噪音问题，设计图纸似乎还没有最终定型就投入生产了，MRP中的数据的准确性，销售对计划的随意改动，生产经理的工作作风，还有最高管理者对生产线的缺乏第一手信息和了解… … 等等，等等。
作为供应商管理者，我们不仅要看到供应商的问题，也还应该看到其正面的因素，温特公司的员工都在积极努力的工作，看到出现的问题，立刻主动去解决，设计工程师的不懈努力，提高产品的质量，员工在比较恶劣的环境中无怨无悔的埋头苦干，总裁认识到加强质量的重要性，着手招聘质量经理，等等。
这么多问题，应该从哪来下手呢？从案例中可以得到这样的信息：温特公司是从一个家庭作坊发展起来，并在几年中驶入了一个高速发展的轨道，在其发展过程中，处处遗留着过去家庭作坊的痕迹。这是一类典型的模式，和这一类完全不同的模式是投资型的：巨大的资金投入，拔地而起的巨大厂房的新设备，配套上训练有素的操作工人和管理团队。显然温特公司离这张宏图还相差甚远。但温特公司已经是一个具有1300多员工队伍的公司了，作坊式的生产和管理已经不能满足生产发展的需要，所以改善的方向也应该非常明确：以建立标准化作业流程（SOP）为切入点，可能是一个有效的方法。
在给温特公司质量管理水平打分时，首先要定义一个打分的基准，这个基准就是公司的供应商选择标准，应该注意到，不同的公司对供应商选择标准是有差别的，在某家公司不合格的供应商未必不适合另一家客户，只因为选择的标准不同。即使在同一家企业，不同的产品对供应商的质量要求也是不同的，我们的目的是对照您的企业，做一个标杆，看看这家供应商，是否在您的考虑范围内。给一个小插曲，这是一家世界级企业的合格供应商，只因为从小作坊做起，温特公司一直在成长、在进步、在提高。
有句名言，我们不怕供应商质量不好，重要的是看其是否有持续改善的驱动力。
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