谁是链主？

乌莱铭公司正在设计一个新产品，马上就要新鲜出炉面市了，乌莱铭公司的采购经理提出，这个产品的供应商不太好管理，物料的加工流程非常复杂，可能未来物料供应是一个瓶颈。采购经理向公司领导层展示了整个复杂的供应链：先是机械铝制件，然后电镀，然后清洗，再喷镀一层纯度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送货。生产周期长达两个月。零件多次往返于四个供应商之间，属于典型的复杂供应链。正是因为交货周期如此长、供应链如此复杂的零件，往往挑战性也十足。采购经理提议，为了保障今后的供应平稳，乌莱铭公司是否考虑引入供应链管理的理念。

为此乌莱铭公司领导召集了四个供应商来讨论新产品建立供应链管理的议题。会议一直争论不止。一直到晚上，还没有结果。大家讨论的焦点是以下三点：

首先，谁是链主？由谁管理供应链？供应链上多个供应商之间的沟通、协调异常复杂，消耗很多人力及其它资源。问题还不至于此。由于供应商们一般都是技术性非常强的公司，竞争对手较少，买方的力量相对较小，管理上就更加困难。如果遇到质量问题或迟交货、短发货，供应商之间的扯皮的事非常多。所以牵头整个供应链的供应商一定要有相当的管理能力。以前曾经让机械加工厂负责整个供应链，但很快发现行不通。因为机械加工厂对表面处理（清洗、喷镀、电镀）的了解很少，从技术上没法牵头。他们的管理水平也并不能使其成为领头羊角色。于是目标转到做稀土喷镀的公司，因为他们从技术上讲最先进，附加值最高，所获营业收入最高，相对公司规模最大，管理水平也高于其它公司。例如喷镀公司隶属一家数百亿美元收入的大公司。此类公司的卖点之一就是帮助管理整个供应链，提供给最终客户一个完整的解决方案或产品。但乌莱铭公司自己并不想把领导权给白白地让出，然而，自己又没有供应链管理的经验。

再者，如何处理协调，相互扯皮怎么办？确定了牵头供应商并不代表从此相安无事。供应商之间互相扯皮、推诿的事时有发生。时不时会最终客户都有可能被拉进来。这次的会议就是例子，就是因为牵头供应商没法摆平另一些供应商。这也是需要供应链管理的领导者展现组织、协调能力，个人魅力，恩威并用的时候：是产能问题，还是供应商注意力不够？是技术问题，还是经济问题？是有些供应商没有尽职，还是供应链本身太复杂，供应商没能力管理？各方的利益需要协调。该做的承诺要做。如果一些供应商仍旧不服管教，那么就得警告，以给未来生意做筹码。因为供应商总是往前看，到手的生意重要，但将来未到手的更重要。要有上升的空间和发展的远景。虽然经过协调沟通，但并不是所有问题都会得到妥善解决。需要供应链的管理者做出决断。

还有：人员问题如何解决？由于此类复杂供应链的管理难度，现在这些供应商大部分都还没有建立供应链管理部门。各个供应商是否需要有专人协调管理供应链，而不是由计划人员、销售工程师代管？因为供应链对人员要求太高，这也是此类岗位的薪酬水准较高的原因。客户对这个新产品价格非常敏感，这个增加成本如何分摊呢？乌莱铭公司也是否需要雇佣相当资质的管理人员？

讨论：

1.为这个新产品设计一个供应链管理的方案。

2.在这个新产品供应链管理中，还有没有漏掉的环节？

点评：

在这个供应链管理的案例中会引入一个不太常听到但非常重要的概念：供应链的链主，是它设计、主导整个供应链的模式，协调供应链上的各个企业，管理供应链上物料的流动，及库存的缓冲，资金流动，最重要的供应链的规划和计划的实施。如果有能力，乌莱铭公司自然应该当仁不让承担“链主”这个角色，特别是作为最终产品的生产者，因为他离客户最近。如果乌莱铭公司实在没有能力，让给有经验的大公司也可以，但需要为之设置一些管理目标，例如，供应链上整体库存、供应链的吞吐量、供应链整体周期、响应时间、供应链的柔性和灵活性及供应链的管理成本。

在这个供应链中要注意一个问题，那就是当初为什么选择这四家供应商，追溯到供应链上每一个节点上的供应商的来源时，往往会发现，可能是原来产品延伸的结果，或者一直就用的这个供应商，或是某个客户所指定的供应商等等，在此深入探索一个问题，为什么有两个清洗的流程，而且是由两个不同的供应商清洗呢？是否有可能合并成一个呢？在运输途中，有无来回往复的运输呢？有一个重要的工具可以使用，即“供应商网络图”，在供应商网络图中，为每一个节点上的供应商画出其生产周期，增值贡献，运输周期等要素，再评估各个要素的合理性。当将一整幅供应商网络图呈现出来之后，供应链的管理者自然知道，应该在何处进行优化了。

下一步是供应链的设计，作为链主，要负责整个供应链的计划，之所以被称之为供应链就不应该是各自为阵，各自做自己的计划，而是应该有总体的计划和协调，然后要规划的是生产模式，各生产环节是拉式还是推式，是接订单式生产，还是按库存进行生产，或是看板生产，等，各个环节的最小批量是多少？然后统一到整条供应链上。再一个问题，就是库存放在哪里？每一个环节的库存设置多大？或者采用JIT，供应商管理库存等。运输方式如何实现？各自送取，还是统一配送，或者外包；逆向物流如何处理；不合格品的退货物流如何低成本的实施等等。供应链不能不考虑现金流，在这条供应链上，是各自结算以产品形式销售，还是以来料加工的形式，各环节收取加工费，后者可以减少整个供应链上资金的占用量，可以使链主的成本下降，但会造成协调工作量增加，特别是产品质量出问题，追查到是哪个环节应为此负责，造成不必要的企业间互相推诿和扯皮。

按照SCOR模型，我们配置了供应链流程中的五个模块，计划、寻源、生产、发送及回收，以及信息流、物流和现金流所谓的三个流。

在这个供应链的讨论中，所缺少的最重要的环节是客户及客户需求分析，整个的供应链的形态的建立都应该围绕着客户的最根本的要求所展开，客户的需求形式是什么？单件小批量，还是大批量平稳的，客户的有很强计划性，还是波动无规律性？客户要求的响应速度和时间，等等，都没有在案例中体现出来。再用，客户所在地理位置的分布及集中速度，市场上该产品的竞争形态及与客户讨价还价能力等等，都对供应链的规划有着决定性的影响。