做任何事都应该坚持“双重标准”，如若不然，就会走上畸形、偏激之路，就不能正确完成我们真正设想的目标。这就是执行中所要坚持的关键。在销售活动中，仍然如此。就是要坚持2Q的管理：数量quantity与质量quality。 先来谈谈四个字里面，占比较大的这个‘量“字。一提到这个字，自然会想到 “销量（业绩量），也就是大家经常说的“量化结果”或者说“目标额”，这些都是以结果为导向的词汇。月底的某一天，销售经理提出让大家设定出下阶段的目标额时，大多数的业务同仁会都感到莫名的紧张。因为销售工作有诸多的不确定因素，所以感到心里没底，但是迫于“压力”、“形势”不得已而允诺。但也是能拖就拖，能含糊就含糊，什么目标的“SMAT原则”根本就忘记了是什么东西。而销售经理通常也是在边鼓励和边催促的情况下，得到了一些“量”。那么，到底有多少数据是大家能够（或者说要）追求的呢？又有多少目标是可测量可分解的呢？当然，我的目的不只是提出这些问题，而是想引出下一个问题：到底有没有可以让业务同仁在设定目标时心理能有些底，同时让销售经理（也包括业务伙伴）有把握对销售过程进行可控，从而达到我们预定的目标？答案是肯定的，就是通过销售活动过程中2Q的管理来实现。 提到2个Q，我们多数同仁并不会陌生，甚至会说 “我知道，也有那么做过”。那么我们可以回想一下自己或同事到底是怎么做的？真正的行为习惯到底是什么样的呢？根据我的观察和访问，70%的销售同仁在销售活动中都会在意识和行为上偏于后一个Q（质量）上，他们是想：遇到高质的客户，以优质的技巧来实施，并花上大部分的销售时间（也可以意为“忠诚”的质），以实现“高产量”的销售结果。整个过程都是以“质”为中心。于是出现了对客户、对市场在面上的挑肥拣瘦，对客户进行“低姿态”“多方位的”“不断让步”“死缠烂打”为特征的销售技巧行为。他们会很努力学习销售技巧，自认为是千方百计、天衣无缝；认为只要搞定三五个甚至一两个关键客户，这个月的业绩就没问题了，所以，只要那个漂亮的“七彩泡”一出现闪失，那可就出现了“大问题了”：或是市场问题或是产品问题或是自己的能力问题。这些通常是我们所说的“公关型”或者叫“关系型”业务人员。这类销售占人员之所以占的比例较多，可能是大家多想“靠能力吃饭”或者是不用多跑、不会太辛苦的缘故吧！也就是我们所说的“搞业务”的。 还有20%的同事则相反，他们属于“数量型”选手 如果说上面所言的是“用心型”，那么这些同仁则属于“用力型““拼搏型”，偏于前一个Q（数量）上，他们不辞辛劳，非常肯跑，他们没时间去理会（攻）哪一个客户，更不会纠缠哪一个客户。他们日行千里，猜想他们可能是想用辛苦来感动上天或是碰上运气，总会或多或少的得到一些“现成”客户。但大多数客户资源都被白白浪费，因为没有耐心，客户一说NO，他们就会ON（继续，下一个）！这就是我们常说的 “跑业务”，一天到晚都在汗流浃背地跑，给客户的感觉仿佛是：没关系，我只是在宣传我的产品而已，你不用购买我的产品。客户培养的差不多时，他的耐心也就完了！他们只有机会付出，却没有机会收获。 就如同有人戏言：如果将上述两类销售同仁合作一下，一个只宣传产品、培养客户，而无缘分签约，这时刚好碰上前者同仁，岂不好哉！ 所以，无论是销售经理还是业务同仁都应该将2 个Q并重管理，将过程给予合理控制住，才得以实现预期结果。 首先，我们应该根据每个人的时间和能力，制定一定的日拜访数量范围（quantity），作为控制目标。因为无论行销能力的高或者低，一定的产出，都要求有一定的量来做确保。所以这一指标必须在范围内完成，即使在遇上“感觉好”的客户时也要控制时间，做好时间上的分配，好完成这个指标范围。一个概念，你不只是在服务哪一位客户。同时，还要将这种概念合理表达给你的客户，你的客户会理解和尊重你的事业和时间。所以尽可能的多拜访几个客户，多拥有几位客户时我们的心态与表现就会不同，就不会表露得烦躁和低势，就会表现得自信和从容。因为拜访活动量的增多，时间也就显得特别珍贵，所以时间的规划与管理是每个行销人应该去仔细推敲的事项。那么，所谓的数量范围也就是不得少于也不得超出的范围，以保证2 个Q的协调分配。因为“量”过多了，那么肯定会对 “质”产生威胁。其次就是关于质量（quality）的保证。对客户的经营并非就是花大量时间一直和客户呆在一起；一直和客户保持联系，不见得就是有效沟通，更不见得就是有质量的、高效的销售活动。而所谓高效的客户经营应该是：沟通＋分析＋培养的系统循环操作，所以有效的沟通之后就应该认真去研究、分析客户，以计划好下一步的计划。通常的做法是：白天（或叫台前）与客户保持适量的有效沟通，尽量扩大拜访量。晚上（或叫幕后），细心分析客户需求及心理和下一步的实施计划。整个过程是以客户现状为出发点，遵循销售流程的每个环节，循序推进，在方法和时间上给予规划和分配，做到促进而不急进。 那么，销售在工作量较饱和的情况下，既要保持数量又要保持质量，看起来简直是高难度。其实，我们看见那些优秀的行销伙伴所采取的“分身术”早就不是什么秘密了，那就是大量的利用工具，将工作打点得高效有序。如：工作计划、手表、线路规划图、随身记录、客户分析表、各级别客户档案等等。关键是我们多数伙伴，公司配有的工具，根本就是“交作业”，更谈不上自己设计和利用了。好头脑不如烂笔头，想保持高频率行为，又想保持思路明晰，那就真得好好利用工具。所以，我们的销售经理和同仁应该一起根据行业特性，制定出一套合理的销售活动管理工具，切勿硬去搬用不同行业或企业的。当然，要有效发挥工具的效果，有个心态就不得不提，那就是这些工具不是光用来考核的、压人的，而是为帮助个人开展业务工作的，是自我管理的必要行为。否则，工具越多就越乱。 还要说到2 个Q的冲突和协调。当我们的销售工作进行下去，手上的客户就会越来越多，就会出现数量与质量抢时间。解决好这个问题其实也只是个概念问题，即数量与质量并重的定义：就是理解为复访客户活动与开发客户活动的并重，做好分配与管理。不得出现说：我今天都在复访客户，就是完成量的任务了。也不要说：我今天都在开发新客户，没偷懒。其实，没有复访客户的精耕而再去求面，那是走马观花，是丢芝麻捡西瓜的心理习惯；停止新客户的开发与储备，一心扑在复访客户上也是短视，是兔子尾巴长不了，因为这个客户签了，你又不知道下一个单在哪里了。衡量一个行销人员是否富有的标准，不是看他已经签了几个单，而是他手里有多少客户在经营。同时，随着销售活动量的增加复访（服务）的客户越来约多，2Q的比例会和市场开拓期会有适当调整与控制，但同样要保持新客户的开发，除非你已经满足于此，想就此减速或停止你的行销事业。因此很多资深的行销人士会聘请一个或多个销售助理或客户服务专员，进行客户签约、服务和经营。以获得更多的时间保持数量与质量实质上的协调。 当销售经理要求大家设定出下阶段的目标额时，大家应该去从上一阶段已有各级客户资源和下一步可能开发（新增）客户数据，根据自己的成交比例去评估和测算出自己的可有产量，会有两个答案：一个保守的，一个是较理想的，而我们要取的是居中的那个答案。所以只有数量与质量同在支持你的情况下，你才可能有足够的自信。而接下来每天的2 个Q检查，仍然让你给自己（或他人）的销售活动评分给出了有利数据，且是可控的。而这个数据直接保证着每个行销人的销售活动结果——业绩！所以，销售活动中，做好2Q的管理是保证销售业绩的根本！ 作者：孔庆奇 实战派培训讲师 xuexichina@tom.com