惠普是一个让人感动的企业。这来自于她的质朴。而这种质朴在其董事长、主席兼CEO卡莉 费奥利娜2001年6月17日在斯坦福大学2001年度毕业典礼上的讲话就可见一斑。 1980年才涉足商业的卡莉说：“人生是提取精华的过程。”卡莉相信惠普本身就是一部伟大的巨作。它完全有它存在和重获新生的理由。这是一个具有独特的企业文化，更重要的是，这是一家拥有独特技术并让所有人都受益匪浅的公司。 而惠普，这个被人们称为“资本主义 具有社会主义情结”的企业，他的企业文化，说到底就是要让知识管理企业。中国惠普公司首席知识官高建华告诉记者，中国惠普可能是所有外资企业 面惟一 一个中国化的企业。 惠普有许多现象在外人看来难以理解更遑论效法：因为他们的员工可以永远都不需要取悦老板；因为他们的员工可以上班不打卡；因为他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律；因为他们的员工可以允许跳槽，而不会认为是背叛；因为他们可以不惜花１０万美元去培训一个员工而没有任何附加条件┅┅ 惠普的企业管理模式也是独特得让人耳目一新，但绝不好模仿：走动式管理、目标式管理及开放式管理及什麽十步业务计画法、全面品质管制以及短期目标制订等。 适合的才是人才 问：高先生，你认为到底什麽样的人才算是人才呢？ 高建华：人才，应该说，当一个人的能力跟这个企业的需要正好相吻合的时候，这个人才会自然的就当上了人才。 其实大多数人都是人才，但是到了惠普他就不一定是人才，因为他的特长跟我们公司的需要也许是不吻合的。所以说，大家在当你走上社会的时候，我想都是人才，但是你这个人才的价值会随着不同的企业而变化，如果你找到了跟你的个性、跟你的追求相一致的企业的话，你的能力就会超水平的发挥，最终你会感觉到你这人的人才价值。 问：那你如何看待学历和能力的关系呢？ 高建华：学历我倒不觉得，只要是大学本科的学历，我就觉得你具备了根本的智商。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，人家看得不是那麽重，但是在科研部门你会看到，最好是硕士，最好是博士，可是作为营销部门，还有销售部门，本科生或者是硕士生，没有本质的差异。这一点呢，这 面不是看你学了多少知识，而是看你在这个上是怎麽发挥出来的。 土鼈不逊海龟 问：很多地方把你称为“国际市场营销专家”，但我们知道你在做营销前也是工程师，之後也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，你也一直在做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对您的理论功底表示过怀疑。 高建华：这个问题很有意思。惠普的决大多数管理人员在业务领域跟我一样全是工科背景，因为它认为这种专业知识在公司 是不会有人来教的，是你花了大学４年学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对於这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品、我们的业务、我们的特色所决定的，我的营销知识更多的是从实践中学来的。另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅２０００年１年就１０万美元，所以这也与公司花在我身上大量的投资有关。惠普有销售学校、市场学校各种培训，上百场的培训就可以把你塑成它所要的那种人。 问：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那麽在你看来，“海归派”和本土人才谁在中国更有优势？ 高建华：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。当然，其中一个是待遇问题，如果给本地的待遇，他不接受，给外方待遇，他又跑了。在中国惠普公司16个高层管理中，只有4个在海外呆过。很多从外国回来的人才，大多是技术型的，不适合回国做管理和市场，而更适合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国10年，回来以後中国已经变化很大；别说离开10年，就是两年，变化都很大，这样他是很难适应的。 问：那麽中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什麽困难？ 高建华：只要有开放的心态，就没有什麽问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间 的仪器很乱很脏，就去清洁了一下，结果刚好被老总看见了，他问我“你在干什麽呢”，我说我在清洁仪器，他说完事以後去找他一下。他问我为什麽要去做这件事，我说因为这个房间是我管的，这些东西又很乱。他说你是什麽工种的，我说是工程师。他说，既然这样，你为什麽不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那 却是另一种结果。後来想，他的话确实是有道理的。当然，从原来的认识到後来的变化，需要一种开放的心态。 另外一种是遇到困难的时候，你可能会去问老板。中国的老板会告诉你应该怎麽怎麽办，然後你觉得这个老板很不错，很有水平。但是外国老板则不一样，他会首先问你“你认为应该怎麽样”，然後让你想出３个解决方案并说明每个方案的优缺点，最後才决定用哪个方案，这样做是因为在他们的观念 ，是“我花钱请你来，不是要我告诉你该怎麽办，而是要让你告诉我该怎麽办，我的角色就是把关”。 惠普优於苹果的是它不讲“办公室政治” 问：从1986年你到惠普开始，直到1996年，您的事业蒸蒸日上，为何在1997年10月你突然主动离开惠普去了苹果公司，为何仅仅两年，您又回到惠普，在这两年中，您有什麽很深的感触，这两家公司又给您留下什麽深刻的印象？ 高建华：1994年去苹果，实际上是外力的作用，当年是苹果电脑公司通过猎头公司来挖我。惠普给我留下了深刻的记忆，在我走之前，我的老总请我吃饭，当然我说了很多惠普的不当之处，但是老总不但不介意，反而对我说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日当你感到不舒服，想回来的话，我给你最後的offer（帮助），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。”这番话给了我一种家的感觉。 问：惠普和苹果有什麽最根本的差别。到底哪家更适合你的发展？ 高建华：惠普更适应我这样的人，因为我比较传统，我也不会说好听的，我也不会奉承，在惠普，你永远不必去哄着你的老板，试图取悦他。任何事情都看个人的能力，看他对公司的贡献，而不看别的。 惠普有时可能过分“乾净”了，没有政治。外面的世界好像比较残忍。最大的差别在於企业的文化，这种文化能鼓励什麽样的人，如果你在惠普向某个人打小报告，听的人会说你怎麽能这样呢，你怎麽不直接对那个人去说，在苹果呢，可能这方面严重一点。我觉得当人没钱时会想有钱，当钱得到基本解决後，你就会发现寻找心理上的平衡和健康很舒服，这可能比钱更重要。 惠普文化的缺陷 问：像您说的惠普的员工离开後就无法生存。这是否是惠普文化的一种缺憾。 高建华：并非无法生存，关键是去什麽样的公司，要有一个与惠普文化相接近的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码，在联想和神州数码很多惠普人去了就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的原公司是否相似，当然还取决於你去做什麽，惠普的很多人都是出去後再回来，惠普的文化 允许你这样做的，它认为你离开不是背叛。 问：你认为惠普企业文化 的不足在哪里？ 高建华：我觉得惠普的不足之处，一个是太温和了，闯劲不足，喜欢冒险的人到惠普会觉得这个地方不是很好。你要是想挣大钱在惠普也挣不了大钱，你想寻求比较好的环境，有人会选择在国家机关做。惠普肯定有很多的缺点，如果你一旦喜欢上他的优点的话，你就不会看到它的缺点。 问：是不是你的理念就是现在惠普要提倡的企业文化？ 高建华：谈不上企业文化，随着形成一定规模吸引人才，大家都要一起开始有一个共同的思维方式，逐渐把它总结归纳出来，就变成了整个企业文化。对於後面的人来说，我来之前公司就已经有这个企业文化了，早期人员来说，是在他们工作当中逐渐形成的企业文化。也就是说，最高管理者有这样的想法，而且底下都认同，然後才能让员工开心地干活儿。这个东西很虚，但是有一种感情，我问过很多人，他们评价说我是一种比较模范的经理，你做事的风格，你对人的态度，他们觉得你做事很符合惠普之道。这样的话，就有了一些大家都努力的方向去做，又是一个看不见摸不着的东西。 问：你如此一再地提起惠普的企业文化，那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这麽好的文化，为什麽还有这麽多的人在流失？ 高建华：在今天这个环境 面，我想大多数ＩＴ公司都在度过“冬天”，ＩＴ公司都在减少。ＩＴ公司这一年基本都是维持它的人员而不是不断扩张，不但今年以前一年半以前我们每年都是招20%的新人。我想可以这麽说，随着惠普在中国健康发展，这种机会会越来越多。 而且，对於一个公司实际要维持合理的流动，要不然就成了死水。什麽叫合理呢？通常是在6%到10%之间，每年基本都是处在这个范围之内，只有这样的话才能健康发展，走的大概就是几类人。 有一类管理人才是被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的那个条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作夥伴或者再回来。另外一类人是做了一段时间以後他不认同这个公司的价值观念，他有各种各样的考虑，有的人可能认为挣钱不够多，有人觉得这个环境、个性、价值观念跟他本人不一样，两年之内员工流失的比率通常比较高。一开始这个阶段淘汰一批，留下来的都是认同企业价值观念的一批人。 第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。 问：对於企业管理普遍存在的“一放就乱，一抓就死”，你怎麽看？ 高建华：首先，我们分析一下一放就乱的原因。一放就乱通常体现在以下两个方面：一是中高层管理人员乱来，利用手中的权力为自己或自己管辖的小团体牟利，这个问题的背後可能有几个原因，比如公司的薪资待遇没有竞争力，不得不靠“外快”来生存；另外干好了也没有什麽回报，好像是应该的；第二个方面是决策分散，没有统一的战略，大公司形同虚设各干各的，即使公司有一个总体战略，也没有人去执行，或尽心尽力地去完成。这个问题的背後有这样几个原因，比如职业经理人的衡量标准以及奖惩机制设计有漏洞；另外个人的效益是否与整个公司的效益挂鈎？所以他们可能以牺牲公司的利益来换取小团体的利益；当然如果职业经理人并未叁与公司战略的制订，也会缺乏积极性，因为没有主人翁的感觉。 其次，我们分析一下一抓就死的原因。它通常体现在以下几个方面：一是中高层管理人员有积极性，叫干什麽就干什麽，没有主观能动性，如果上面的政策与本人或小团体的利益有冲突，则会阳奉阴违，表面上喊一喊，其实上有政策，下有对策。第二个方面是老板一人决策，风险加大，如果老板不经常接触最终用户，就可能把握不住市场的动向和脉搏，而且一旦老板在“头昏”的时候做决策，就可能给企业带来致命的打击，而其他人都处在观望的位置。 要解决这两个问题，必须从授权机制和监督约束机制两方面同时入手，在信任人的同时用制度来约束人。即先假定人性善，相信每个人都愿意把工作做好，然後从运作效率最佳的角度去设计授权机制，以激发各级管理人员的积极性。然後，再看一下哪些环节有漏洞，如果有人不按照“善”的标准去做的话，如何处理，当然要重罚款政策的目的是不罚款，是一种威慑力，否则罚款的宗旨就扭曲了。另外，签字权的设计和交互检查也是约束机制的一个重要环节，签字者对所签的档负全部责任。 惠普之道 问：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？ 高建华：我想我离开应该说对惠普依然是有价值，因为所有惠普离开的人至少是早年的，很少有人说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话，这个人出去後跟在惠普 面当然所处的环境不一样，惠普让我去给它讲课，我还是会给它讲课。有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这 前前後後呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。 我觉得选择这个公司当然一方面是选择老板，另外一方面我觉得同事是非常重要的。在一个公司 面，你跟什麽样的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工作，包括你的部下，包括你的平级，你刚才做的假设我觉得可能性很大。 问：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但所有的这几个方面，其他公司也都在做，那为什麽是惠普之道，惠普跟其他公司做的有什麽差别呢？ 高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”这句话的背後就是假定人性善，但是中国以及国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化 的第一条就是相信与尊重员工，惠普 就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人谴责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工家 一定有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天８小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出於对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什麽不高尚的事，自己会觉得惭愧，只有形成一种场、一种势，这种感觉他才有。 你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你是最大的挑战。