联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。　　在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来，如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话，那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的根本原因。　　因此，戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，因为这可以回答在ＰＣ这一产业的竞争中，是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系，还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系，或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国ＰＣ产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。　　如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的判断是，当戴尔与联想相遇的时候，联想通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”——因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。　　为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。　　这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思?麦克斯维尔讲的那样：“目前的生产体制要求整个组织一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的，因为就没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间，1995年戴尔的库存天数为32天，1998年已减少到7天，据说现在又大大地缩短到5天。这些ＩＢＭ与康柏都没做到，联想更不可能做到。　　因此，可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。 　　·将一切优势建立在核心竞争能力之上：对联想的建议　　所谓不战而屈人之兵就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型。　　如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。 　　联想是中国企业的一面旗帜，这一面旗帜的内涵由三部分组成：第一：联想是ＩＴ产业成功将世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等从计算机市场挤出领导阵营的中国本土公司；第二：联想是以“定战略”著称的中国公司，并且成功地完成了它的领导人换代；第三：联想领导人柳传志有着独特的企业经营思想与个人魅力。　　戴尔也是世界企业的一面旗帜，比起联想来，戴尔这面旗帜的内涵更加具有划时代的意义。第一：戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战；第二：戴尔是公认的最具有核心竞争力的公司，所有的人都知道戴尔在做直销，无数的公司都在跟戴尔学直销，但没有一家挑战成功。 　　表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。然而在我看来，戴尔的成功是划时代的，戴尔做到了伟大的战略性成功：不战而屈人之兵。这种成功过去只有可口可乐、宝洁等生产消费品的公司做到。 　　什么是“不战而屈人之兵”式的胜利？所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型——开辟另一个战场，这就是ＩＢＭ、ＨＰ等面对戴尔的竞争格局。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却步。 　　联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。　　所以，联想宣布进军电脑直销市场的消息之后，我感到很不理解。还好，不久之后联想即宣布转型，重将ＩＢＭ作为榜样。事实上，这种情况在当年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少。所以，我对联想的建议是： 　　第一：不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做“曲线直销”，这仍然是一条“高成本”的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将“现金流”稳住，为未来的增长业务打好基础。柳传志这点就说得对，就ＰＣ产业来讲，中国的这个饼还能继续做大，大家希望在竞争的时候不要光注意分饼，还要注意怎么把这个饼做大。 　　第二：不要试图很快成为国际ＰＣ老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助，搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不可能将所有的市场吞噬，联想在ＰＣ上仍然可以一搏，况且还有一个广大的ＩＴ服务市场。　　第三： 联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。　　我们相信联想已经开始进入“杨元庆”时代，在这一点上我建议杨元庆真正读懂柳传志，应当清醒地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。比如联想的网站上，做新业务的原则依然是柳传志的名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。这种大白话背后是什么？其实是对那个年代“计划利益与市场利益”的一种“深刻领悟”。什么叫“踏实”？史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高吗？　　所以，与柳传志自己的得意相反，我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一定真相信这些“历史遗产”有多大作用，所以他们上台伊始的第一件事，就是找国际咨询公司去做“战略”，因为他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”，而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”，只不过这一切需要时间。　　“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”杨元庆这样对《环球企业家》记者申音说，而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说，“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”（《环球企业家》第七期）　　事实上，问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在凝聚人的问题上，我觉得关键在于用什么来凝聚。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。那么联想又是通过什么呢？如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。当新联想又转回“创业文化”的起点，我们仍然看不到新联想从这一圈总结了哪些可以贯穿始终的“凝聚点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的ＣＥＯ来说，杨元庆依然任重道远，我们所有的希望依然系在一个词上：祝福。